RET - Unidad 8

Tema 8 - El proceso de toma de decisiones
8.1 Concepto de decisión Decisión es la alternativa seleccionada cuando un sujeto tiene que elegir entre varias opciones diferentes.
A. ¿Que es una decisión?

• Es un proceso , la elección de una u otra opción conlleva el desarrollo de un conjunto de actividades que se desarrollan a lo largo del tiempo.
• Es un proceso racional, realizado por el ser humano y que lleva consigo el estudio de las ventajas e inconvenientes que presentan cada una de las diferentes alternativas que se manejan.
• Existe una cuestión o asunto concreto que tiene entre manos la persona que ha de decidir. Esta cuestión puede solucionar un conflicto, resolver una situación concreta...
• La elección se realiza entre diversas posibilidades.
• Tiene como fin llegar a conseguir una elección óptima.

B. ¿Por que hay que tomar decisiones? Desde la psicología se nos enseña que resolver un problema es dar una respuesta adecuada a una pregunta, a una cuestión o una situación. Los problemas que se pueden plantear en una empresa son clasificados en estructurales o coyunturales:

• Problemas estructurales. Se caracterizan por ser problemas que han nacido, viven y son habituales en el seno de la misma organización.
• Problemas coyunturales. Se caracterizan por ser problemas que no existen habitualmente en el seno de la organización, sino que aparecen de forma esporádica.

Características de las decisiones: Proceso -> Racional -> De análisis de una cuestión -> Que busca elegir óptimamente -> Entre varias posibilidades. 8.2 Tipos de decisiones Según el número de individuos:

• Individuales. La decisión es tomada por una sola persona que tiene la responsabilidad final sobre el asunto en cuestión.
• Grupales o colegiadas. Las decisiones son tomadas por varias personas sobre las que recae la obligación de decidir de forma conjunta.

Según el grado de consenso:

• Autoritarias. Decisiones que tienen que ser asumidas por las personas afectadas al venir impuestas por individuos con autoridad indiscutible y aceptada en los grupos.
• Por votación mayoritaria. Se decide lo que la mayoría del grupo apruebe.
• Por unanimidad. Se decide aquello sobre lo que todos los componentes del grupo están de acuerdo.

Existe unanimidad en la toma de una decisión cuando todas las personas que tienen que decidir han apoyado la misma opinión o idea. Según la experiencia del decisor:

• Decisiones tomadas en función de las situaciones y hechos vividos por quien tiene que decidir. El sujeto elegirá entre las opciones que tenga en función de los resultados que haya tenido en otras ocasiones para situaciones similares. En este tipo de decisiones lo importante son los hechos que ha vivido la persona y que le marcan internamente.
• Decisiones tomas según la costumbre. La persona que tiene que asumir la responsabilidad de la decisión elige la opción que de forma continua viene eligiendo para resolver ese tipo concreto de asuntos.

Según el método:

• Programables. Decisiones que se toman sobre asuntos rutinarios en los cuales ya está establecido cómo se deben llevar a cabo. En este supuesto no es necesario que se traten los problemas como si fueran nuevos, puesto que las personas y organizaciones están familiarizadas con ellos.
• No programables. Decisiones nuevas que se toman cuando surgen circunstancias que no están previstas.

Según el grado de racionalidad:

• Decisiones racionales. Son aquellas en las que el sujeto elige una de las opciones después de desarrollar un proceso racional siguiendo las etapas básicas de todo proceso decisorio.
• Decisiones tomadas por intuición. Son aquéllas en las que el individuo elige una opción entre varias en función de la capacidad del sujeto de entender las cosas sin necesidad de un razonamiento lógico.

Según la teoría clásica de Le Moigne:

• Decisiones estrategicas o de nivel 1. Ampliación de capital en una empresa, venta de un importante paquete de acciones, fusión con otra empresa...
• Decisiones tácticas o de nivel 2. Decisiones que tratan de conseguir una utilización óptima de los recursos; son las tomadas, por ejemplo, por los técnicos a la hora de comprar una máquina o de emplear a un trabajador.
• Decisiones operativas o de nivel 3. Decisión que tiene que tomar un trabajador de una gestoría entre realizar las gestiones de calle a primera o a última hora de la mañana.

Dos maneras de tomar decisiones que deben evitarse:

• Dejar que sea la suerte la que decida.
• No optar por ninguna alternativa.

8.3 Factores que influyen en las decisiones Factores externos al sujeto que decide:

• Estabilidad del entorno.
• Riesgo.
• Presiones.
• Tiempo.

Factores internos al sujeto que decide:

• Actitud.
• Aptitud.
• Experiencia personal y profesional.
• Cultura del sujeto.
• Creatividad.

C. La creatividad Supone ver o analizar las cosas desde posiciones diferentes a las que son habituales, que permita crear situaciones que en principio no se esperaban. 8.4 Las fases del proceso de toma de decisiones Fase 1. Acercamiento y definición del problema.

• Definir claramente cuál es la cuestión sobre la que hay que tomar una decisión.
• Identifica aquellas situaciones a las que directa o indirectamente va a afectar la decisión que se tome.
• Será preciso buscar la mayor cantidad de información posible sobre las cuestiones a decidir para evitar los mayores riesgos posibles.
• Situar la cuestión concreta en el entorno analizando los factores que pueden influir en la misma.

Fase 2. Estudio del problema y determinación de los objetivos.

• ¿Por que se ha producido el problema?
• ¿Que causas han provocado que haya que tomar una decisión?
• ¿A quién está afectando la situación concreta?
• ¿A quién afectara la decisión que se tome?
• ¿Qué personas serán las que tengan que decidir?
• ¿Qué objetivos se pretende alcanzar?
• ¿A qué personas afectan los objetivos?

Fase 3. Análisis de alternativas y selección de una alternativa.

• ¿Qué opciones tengo ante la decisión que voy a tomar?
• ¿Qué consecuencias va a tener cada una de las alternativas?
• ¿Qué alternativas descarto y qué criterio sigo para hacerlo?
• ¿Qué opción elijo?

Fase 4. Puesta en practica de la decisión.

• ¿Quién ha de ejecutar la decisión?
• ¿Cuando hay que ponerla en marcha?

Fase 5. Evaluación

• Analizar la implantación de la decisión. Hay que controlar como y cuando se pone en practica la decisión.
• Identificar los resultados que se obtienen de la decisión tomada tras la puesta en practica.
• Si se detectan fallos en el proceso habrá que volver a decidir sobre la mejor manera de resolverlos sin perder tiempo.

Tema 9 - Los conflictos en la empresa 9.1 Concepto y caracteres del conflicto El conflicto es una situación de confrontación entre personas que tienen ideas diferentes respecto a una cuestión concreta.

• En todo conflicto o controversia existe un asunto o motivo sobre el que se discute.
• El conflicto se desarrolla porque confluyen dos o mas sujetos con diferentes perspectivas de las cosas.
• Las partes tratan de solucionarlo o poner fin al mismo por medio de diversos acuerdos.

Un dilema es una cuestión sobre la que una persona tiene que tomar una decisión. 9.2 Causas del conflicto en el mundo laboral Causas frecuentes de conflictos laborales: 1. Causas derivadas de las relaciones entre sujetos, grupos u organizaciones:

• Reparto poco nítido del trabajo.
• Intereses o deseos diferentes.
• Diferencias de valores o creencias.
• Enfrentamientos personales.

2. Causas que parten de un sujeto.

• Necesidad de tomar una decisión

9.3 Tipos de conflictos laborales. Una diferenciación clásica en el ámbito del derecho laboral distingue entre conflicto individual de trabajo y conflicto colectivo de trabajo.

• El conflicto individual de trabajo surge entre un trabajador y un empresario.
• El conflicto colectivo de trabajo es el que surge o se produce entre un colectivo de trabajadores en su conjunto y la empresa.

Otra tipología.

• El conflicto jurídico es el que surge de la diferente interpretación o de la aplicación de una norma.
• El conflicto económico es aquel que se produce entre diferentes personas o colectivos que tienen intereses económicos enfrentados.

Según su resultado.

• El conflicto positivo o productivo, es aquel del cual se obtiene un resultado que favorece las posiciones de las partes.
• El conflicto negativo o destructivo es el que lejos de acercar posturas entre las personas o grupos implicados, las agrava.

Según los recursos utilizados.

• El conflicto agresivo se produce cuando no se utilizan medios pacíficos para su resolución como el dialogo o la negociación.
• El conflicto pacífico se da cuando las partes implicadas utilizan medios no violentos para su solución, como por ejemplo la mediación o el arbitraje.

9.4 El proceso de resolución de conflictos A. Fases del proceso de resolución.

• Acercamiento y definición del conflicto. ¿Que problema existe?
• Estudio de las causas y elementos que lo han originado ¿Cuales son las causas?
• Crear posibles soluciones. ¿Que soluciones hay?
• Elección de una solución y evaluación de la decisión tomada. ¿Elijo uno o la negocio? ¿La evaluó?

B. Variables que influyen en el proceso.

• Presiones, tiempo, experiencia, sujetos implicados, riesgo, complejidad del problema, número de personas afectas, el grupo y personalidad de las partes.

9.5 Medios de solución pacífica Conciliación: Una tercera persona ajena a las partes enfrentadas intenta que lleguen a un acuerdo. Mediación: Una tercera persona ajena a las personas enfrentadas propone soluciones para el conflicto. Arbitraje: Una tercera persona ajena a las partes resuelve el problema. Las partes de obligan a aceptar la solución.

Tema 7 - Fundamento y contenido de la negociación.

7.1 Los procesos de negociación. A. Definición. La negociación es un proceso que desarrollan varios sujetos por medio del cual intentan llegar a un acuerdo respecto a un tema o cuestión sobre el que tienen posiciones diferentes. Notas esenciales de los procesos negociadores:

1. Busca la solución de conflictos de forma pacífica.
2. Usa el diálogo como instrumento básico para llegar a un acuerdo.

B. Tipos de negociación. Si nos fijamos en el número de partes que intervienen en el proceso, la negociación será:

• Bilateral, si sólo intervienen dos partes.
• Multilateral, si intervienen más de dos partes.

Si tenemos en cuenta la estrategia que se utilice, la negociación puede ser:

• De competición o distributiva, cuando la negociación se desarrolla como una confrontación de poder.
• De cooperación o integradora, si se afronta como un proceso en el que ambas partes tienen que conseguir beneficios.
• Mixta, si se combinan ambos tipos de negociación.

Si tenemos en cuenta quién se sienta en la mesa de negociación, podemos distinguir entre:

• La negociación que realizan las personas directamente implicadas en el asunto.
• La negociación que se realiza por delegación o representación.

Las negociaciones se desarrollan en todos los aspectos de la vida. Por ello, junto a la propiamente empresarial se puede distinguir entre:

• Negociación política o internacional. Suele ser llevada a cabo por expertos en política o relaciones internacionales.
• Negociación comercial. Es la más frecuente y quizá la más cercana para todos, puesto que intervenimos en ella constantemente.
• Negociación laboral. Es la negociación que se realiza en las empresas entre los trabajadores y los empresarios. Este tipo de negociación permite establecer las condiciones de trabajo que van a tener los trabajadores en las empresas.

7.2 Componentes de los procesos negociadores. Se denominan sujetos de la negociación a las personas que debaten sobre un asunto. Es muy frecuente en la negociación el llamado fenómeno de la delegación. Fines de la delegación:

• Permitir que el acuerdo sea tomado por personas expertas en el objeto de la negociación. Así las posibilidades de éxito son mayores.
• Reducir el número de personas que participan en los procesos. Una misma persona puede representar a mucha gente.

El objeto de la negociación es la cuestión sobre la que las partes pretenden obtener una posición común. La controversia es el asunto sobre el que las partes tienen posiciones u opiniones diferentes. La negociación puede concluir de dos maneras diferentes: bien con un acuerdo o bien sin él. Los acuerdos pueden documentarse por escrito. La documentación del acuerdo puede adoptar, entre otras, la forma de contrato escrito o convenio, y de tratado, el tratado es también un documento en el que se hacen constar los acuerdos tomados. 7.3 Principales factores que influyen en la negociación. Entre los factores personales o internos podemos citar: la formación, la capacidad de diálogo y la intuición.

• Las empresas requieren trabajadores que además de ser excelentes profesionales en su campo específico, posean ciertas habilidades sociales. Un sujeto será buen negociador si además de estar bien formado posee aptitudes negociadoras.
• Dialogar supone conversar de manera empática.
• La intuición es la capacidad que tiene un sujeto de anticipar ideas, sentimientos, o acontecimientos que pueden ocurrir. Puede ser sustituida en algunas personas por una gran agilidad mental para desarrollar razonamientos lógico-mentales que ayudan a anticiparlas posturas de los demás negociadores.

Entre los factores externos a los sujetos negociadores nos encontramos con:

• La información que haya sido capaz de conseguir cada parte será decisiva en el proceso.
• El grado de dominio que pueda imponer una parte sobre la otra u otras.
• El grado de dependencia o independencia respecto al objeto sobre el que se negocia, cuando una de las partes negocia con la necesidad de lograr de forma imperiosa un objetivo buscará una solución lo más rápida posible.
• El entorno en el que se realiza la negociación, incluye las condiciones sociales, políticas, económicas o legislativas que pueden influir en muchos procesos.
• Los expertos en negociación suelen referirse al tiempo de que se dispone para lograr un acuerdo, disponer de mucho tiempo puede alargar la negociación de manera indefinida hasta cansar a las partes; por otro lado, disponer de poco tiempo puede dar como resultado acuerdos no satisfactorios.

7.4 Aspectos que se deben tener en cuenta en el inicio de una negociación. La forma. En cuanto a la forma, siempre debemos recordar que:

• Conviene negociar con quienes tengan capacidad de decisión sobre el objeto en cuestión.
• Debemos tomarnos nuestro tiempo, tanto para preparar como para prosponer decisiones, no debemos consentir que nos avasallen, conseguir el equilibrio es difícil, pero no imposible.
• Tenemos que crear un clima de confianza.

El fondo. En cuanto al fondo, conviene no olvidar que:

• Hay que conocer el objetivo concreto.
• Debemos tener clara nuestra postura y distinguir qué es lo irrenunciable y a qué se puede renunciar.
• Tenemos que hacer alguna concesión al principio, crear un clima amistoso.
• Conviene ser flexible en ocasiones.
• Es necesario recopilar datos sobre los interlocutores para poder anticipar sus posturas.
• No olvidemos que lo importante son los acuerdos, el objeto no es buscar el enfrentamiento.

7.5 Etapas del proceso de negociación. Los procesos negociadores requieren una serie de pasos planeados y ordenados cronológicamente. A. fase de preparación de la plataforma. No podemos enfrentarnos a una negociación sin un estudio previo de los que hay que hacer.

• El objetivo que queremos conseguir, su viabilidad y su dificultad. No deben imponerse metas imposible. Los expertos señalan respecto a los objetivos, lo siguiente:
• Deben ser claros, que no permitan la posibilidad de hacer dobles interpretaciones.
• Deben delimitarse los objetivos que romperían la negociación.
• Conviene jerarquizar los objetivos.
• La recopilación de información sobre la parte contraria, hay que pensar qué objetivos se plantea lograr la parte contraria y la estrategia que puede utilizar.

Los negociadores deberán pensar en lo siguiente:

• Los medios con los que cuentan para desarrollar el proceso con éxito.
• La estrategia que se va a utilizar.
• Fijar el calendario de reuniones que tendrán lugar en la negociación, así como elegir el sitio físico.

B. Fase de discusión. Conocimiento de las partes.

• Es frecuente que en esta etapa no se muestre toda la información que se posee, puede ser útil jugar una buena carta un poco más adelante. Tendremos que estar especialmente atentos a lo que nos dicen.

Etapa de discusión propiamente dicha.

• En esta fase las partes intercambian opiniones e ideas sobre sus demandas. Una vez que cada parte ha expuesto sus posturas, tratarán de acercar sus respectivos objetivos. Se trata de una fase muy delicada, cada parte deberá defenderse con argumentos sólidos. Para no romper el clima de cordialidad será conveniente señalar aquello que beneficia a ambas partes.

C. Fase de acercamiento de posturas o intercambio. En esta etapa el proceso negociador, las partes deberán empezar a acercar posturas, puesto que ya saben cuáles son los objetivos que pretende conseguir cada negociador, con vistas a lograr un acuerdo que satisfaga a todos. D. Fase de cierre. No conviene prolongar en el tiempo esta etapa del proceso, puesto que puede provocar la sensación de que no se desea obtener un acuerdo que satisfaga a todos. La negociación acabará sin acuerdo si se rompe el proceso, o bien con un acuerdo. Las partes plasman en un acta todos los acuerdos que se han tomado. 7.6 Actitudes psicología de un buen negociador. Respecto al tiempo:

• Ser puntual
• Aprovechar al máximo el tiempo de las reuniones no discutiendo por cosas que no son esenciales.

Respecto al lenguaje:

• Hablar con corrección y propiedad tratando respetuosamente a nuestros interlocutores.
• Si una de las partes no habla nuestra lengua utilizar un traductor.
• Cuidar el lenguaje no verbal, pues los gestos son tan importantes como las palabras para hacer que la gente se sienta a gusto.
• Exponer claramente nuestras posiciones.

Otras actitudes a tener en cuenta son:

• Ser flexibles si queremos llegar a un acuerdo.
• Intentar no transmitir nervios y ser pacientes.
• Escuchar las opiniones de las personas con las que negociemos.

La personalidad influye en los procesos, los tipos más característicos de personalidades.

• Autoritario: Tendera a imponer sus opiniones e intentará conseguir todos sus objetivos. Asumirá la negociación como un proceso de competición en el que necesita ganar siempre. Si no consigue todos sus objetivos puede sentir frustración al pensar que ha sido un fracaso.
• Desconfiado: Negocia como si le tendieran trampas. Necesita comprobar cada dato que le contraparte aporte en el diálogo. Esta desconfianza puede atrasar las decisiones y hacer que el proceso se prolongue innecesariamente.
• Confiado: Puede darse una postura completamente contraria a la anterior, ya que el exceso de confianza puede provocar una situación en la que, fiándose de todo, renuncie a aspectos esenciales a los que otro negociador con distinta personalidad nunca cedería.
• Conciliador: El negociador conciliador utilizará el intercambio de opiniones y el diálogo como base del proceso. Afronta la negociación como un todos ganan. Tratará de conseguir sus objetivos pero entendiendo que esto le llevara a ceder en ocasiones, pero creará un clima de concordia y confianza e intentará que nadie se sienta de derrotado. Con personas conciliadoras, las negociaciones suelen discurrir con fluidez.
• Asertivo: Este tipo de negociador defiende su postura, opiniones, objetivos y derechos, pero sin agredir al resto de los negociadores.

7.7 Estrategias de negociación. A. La estrategia como base del éxito La estrategia como la postura que asume una parte en el proceso negociador para lograr un buen resultado. Si las partes entienden que una negociación es un proceso en el que se enfrentan a adversarios, la actitud que tendrán en el proceso será netamente defensiva. Un proceso con los siguientes caracteres:

• Los sujetos viven el proceso como una lucha.
• En la lucha, cada parte intentará lograr el máximo éxito para sí misma sin preocuparse por el resultado.
• Se utilizará una comunicación agresiva y medios poco tolerantes, especialmente cuando una de las partes tenga mucho poder.
• La consecuencia lógica de lo anteriormente expuesto es que una parte sentirá un triunfo.

Esta actitud se conoce como estrategia distributiva o de competición. Si por el contrario las partes entienden que la negociación es un proceso que debe beneficiar a todos, tendrán una actitud muy cooperativa.

• Los sujetos que intervienen viven el proceso como una situación en la que todos tienen que colaborar.
• Cada parte será consciente de que tendrá que ceder algo a cambio de conseguir los objetivos.
• Se utilizará una comunicación asertiva y medios tolerantes.
• La consecuencia lógica de todo lo expuesto es que ninguno de los sujetos que intervienen en el proceso se sienten derrotados.

Esta actitud se conoce como estrategia integradora o de cooperación. Junto a las dos actitudes extremas se encuentra una tercera que integra parte de cada postura, se llama actitud o estrategia mixta. La elección de la estrategia a utilizar puede depender de múltiples factores; entre ellos podemos citar:

• La psicología de las personas que participen en el proceso.
• El poder que tenga cada parte.
• La etapa en la que se encuentre el propio proceso negociador.

B. Las tácticas negociadoras Si la estrategia es la actitud general y la táctica es el medio o la acción concreta que va a utilizar puntualmente. Una vez que nos disponemos a negociar, puede ayudarnos a potenciar el efecto de nuestra estrategia el uso de las siguientes tácticas:

• El número de participantes en una negociación es fundamental. Un grupo muy numeroso puede bloquear los procesos.
• Elegir el lugar adecuado para la negociación.
• Fijar las fechas adecuadas en las que todos los sujetos implicados puedan participar.
• Respecto al inicio de la negociación debemos saber:
• Mantener posturas poco flexibles puede generar en la parte contraria una actitud defensiva.
• Ser el primero en hablar en el proceso puede ayuda a manifestar la actitud que se tiene y la postura ante el tema.
• El logro de unos acuerdos que satisfagan a las partes suele requerir varias sesiones de negociación.
• Al finalizar una sesión se deberá fijar el día y la fecha de la siguiente.
• Utilizar estrategias de comunicación asertiva que puedan ayudar.
• Conviene pensar bien las contraofertas.
• Si algún sujeto dispone de informaciones que pueden ayudar a dirigir el curso de la negociación en uno u otro sentido convendrá utilizarlas cuando resulte más provechoso.
• Los acuerdos parciales pueden modificarse a lo largo del proceso hasta que se firme el acuerdo final.
• Cuando la decisión que ha de tomarse es de vital importancia puede pararse la negociación para consultar con expertos o con los representados.

Tácticas cuando la negociación llega a un punto conflictivo:

• No abandonar nunca la negociación cuando de ella se deriva un sentimiento de frustración.
• Hacer ver las consecuencias que para todos va a tener la decisión que una parte pretende imponer.
• No usar amenazas.
• Negociar siempre aunque una de las partes esté en condiciones de ganar.

Ret - Unidad 5 y 6.

Tema 5 - Grupos de trabajo

5.1 - El individuo y el grupo.

El hombre es un ser social y necesita mantener contactos, compartir conocimientos, experiencias... etç.

Existen unos factores de los que dependen las relaciones humanas en la empresa, estos factores son de dos tipos:

• factores internos a la persona: Personalidad, actitudes, prejuicios, afectos.

• factores externos a la persona: Tipos y tamaño de la empresa, organización de la empresa, grado de responsabilidad y participación en la empresa.

Características del grupo de trabajo:

• Tienen sus miembros un fin y objetivo común.

• Sus miembros se relacionan los unos con los otros, dependiendo recíprocamente.

• Se relacionan con otros grupos como un solo cuerpo (grupo)

• Cada miembro se siente parte del grupo.

• Existe un espíritu de grupo (amistad, solaridad y no conflictos)

• Disponen de medios propios.

Ventajas del grupo de trabajo:

• Facilita la tarea.

• Puede solucionar más rápidamente los problemas, al contar con diversos enfoques o puntos de vista.

• El trabajo mejora en calidad.

• Existe menos deterioro físico y mental de los trabajadores.

• Aumenta la tolerancia hacia los demás.

• Se aprende más rápidamente.

• Se fomenta la creatividad.

Inconvenientes:

• Se requiere mas tiempo.

• Puede reducir el esfuerzo individual (holgazaneria social).

• Se da tendencia a la conformidad, por el temor a ser marginado en el grupo a pensar y expresar otras ideas que el grupo no las comparte.

5.2 - Tipologias humanas o roles en el ámbito personal.

Papel conductor:

• Le interesa la estrategia, el camino para llegar.

• Fija metas.

• Modera las reuniones/discusiones.

• Evita las rencillas personales: <por encima de las pequeñas miserias cotidianas>.

• Se compromete: <yo el primero>.

• Anima al grupo: <eso es posible conseguirlo>.

• <Todos somos responsables>

Papel orientado a la tarea:

• Técnico en procesos.

• Espíritu práctico: va al grano.

• <Lo importante son los resultados>.

• <Menos divagar y más cosas concretas>.

Papel orientado a cohesionar:

• Anima las reuniones.

• Proporciona <caricias> a la gente.

• Armoniza grupos e intenta que todo el mundo participe.

• Organiza eventos sociales.

• Da noticias.

• Se solidariza con los débiles del grupo.

Papel orientado a las agendas ocultas:

• <Eso no puede funcionar>.

• <Otras personas lo harían mejor>.

• <Esta empresa es un desastre>.

• <Los jefes son los jefes y están para fastidiarnos>.

• <Otra vez el pesado de fulano>.

Las agendas ocultas son intereses en objetivos que no pueden ponerse encima de la mesa porque en el fondo son inconfesables.

5.3 - Tipos de grupos de trabajo.

Dimensión temporal:

• Permanentes. Se encargan de la realizacón de las tareas habituales de la organización, es decir, de las actividades.

• Temporales o grupos creados ad hoc. Realizan tareas de carácter temporal centradas fundamentalmente en actividades de desarrollo e innovación.

El grupo tiene una duración limitada y se disuelve una vez concluida su función.

Nivel de formalidad:

• Formales. Previstos por la organización. Están orientados hacia sus objetivos y forman parte del organigrama.

• Informales. Basados en relaciones espontáneas y orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes.

Finalidad para la que se crean los grupos:

• Producción.

• Solución de problemas particulares de la propia organización.

• Resolución de conflictos.

• Cambio y desarrollo organizacional.

Nivel jerárquico:

• Diferenciación vertical. a) Directivos de planificación. b) Ejecutivos y mandos intermedios. c) Grupos de empleados y trabajadores no directivos, operarios y subordinados.

• Diferenciación horizontal. a) Grupos que proporcionan servicios especializados, relativos a la producción o la investigación. b) Comités temporales.

5.4 - Fases de formación de los grupos.

Etapa primera o inicial: Al incorporarse a un grupo las personas sienten la inseguridad que produce el desconocimiento del entorno en que se encuentran. Cada miembro se integra con una serie de expectativas que podrán variar a medida que el grupo se desarrolle.

Etapa segunda o de conflicto: Comienzan a compararse los resultados obtenidos por el grupo con las expectativas individuales. Se pueden dar estados de descontento con respecto al trabajo con lo cual puede que algún miembro se aísle o que el grupo rechace.

Etapa tercera o de desarrollo: En el momento en que los resultados empiezan a ser satisfactorios van desapareciendo los sentimientos de descontento y aumentan los de integración.

Etapa cuarta o de trabajo. A partir de la etapa tercera el grupo empieza a ser autónomo y productivo, con lo que se pueden introducir variaciones en su desarrollo y aumentar las expectativas de éxito.

5.5 - Técnicas de actuación sobre grupos.

De control: Sirven para detectar la eficacia de los grupos (cuestionarios, entrevistas, observación directa sobre el grupo)

De dinámica de grupos: Sirven para aumentar la participación de los del grupo, pero también pueden servir para realizar reuniones de forma optima, para fomentar la creatividad, resolver conflictos, problemas o tomar decisiones.

• Dramatización: Consiste en dramatizar una situación real en que los miembros del grupo asumen los papeles del caso. Después de la representación, el grupo comenta cuestiones como las reacciones o los sentimientos de los actores.

• Phillips 66: Se utiliza para conseguir u gran número de ideas con grupos grandes en un corto espacio de tiempo, permitiendo que todos participen. Para ello se divide al grupo en equipos de seis minutos. Pasado este tiempo los coordinadores de cada grupo exponen sus conclusiones y se extrae una conclusión general.

• Tormenta de ideas: Los miembros del grupo, ocho o diez personas exponen con absoluta libertad cualquier cosa que se les ocurra sobre un tema o problema, la única regla consiste en no hacer critica, se prefiere la cantidad a la calidad. Luego bajo la dirección de u moderador se selección las ideas que tengan calidad, originalidad, realismo, eficacia y que puedan llevarse a cabo.

• Estudio de casos: Consiste en el análisis de una situación real que se presenta al grupo casi siempre por escrito o mediante una grabación. El caso se presenta a un colectivo de no más de doce personas y se entrega a cada participante para que lo estudie individualmente en un tiempo prefijado. Después se estudia la solución en grupos para extraer conclusiones y aplicables.

Otras técnicas son: La mesa redonda, el debate dirigido, la entrevista colectiva, el simposio.

Tema 6 - Reuniones. Concepto y elementos básicos.

6.1 & 6.2 - Concepto de caracteres y motivos.

Las reuniones son importantes para satisfacer la necesidad de contacto con los demás y facilitar la adhisioń e integracioń de las personas en grupos.

Motivos por los que se convocan reuniones en el ámbito laboral:

• Solucionar problemas entre personas o grupos.

• Recabar o transmitir información.

• Fomentar el contacto entre trabajadores.

• Generar ideas.

Caracteres de las reuniones:

• Conjunto de personas.

• Que tienen un tema común.

• Reunidas en un espacio adecuado.

• Durante un tiempo determinado.

• Esta formada por unos pasos o procesos.

6.3 - Elementos que la forman.

Sujetos: Los que intervienen en las reuniones son partes activas de ellas, podemos diferencias entre quien convoca la reunión y las personas que acuden a la misma.

Objeto: Es el motivo por el que se organiza la reunión. Es el objetivo.

Tiempo: Hablamos tanto del momento en que se convoca la reunión como de la cantidad de tiempo que vamos a emplear en ella.

Lugar: El espacio físico donde se realiza, habrá que valorar la distancia física de los participantes hasta el lugar de reunión y las condiciones del lugar.

6.5 - Tipos de reuniones.

Segun el número de participantes: Reuniones pequeñas, reuniones grandes.

Segun su frecuencia: Reuniones esporádicas, reuniones de duración continuada.

Según su temática: Reuniones de información (ascendente, descendente, horizontal), reuniones para tomar decisiones.

Otro tipo de reuniones: Reuniones de solape entre el fin de una jornada y el comienzo de la siguiente, reuniones para lograr un equipo de trabajo.

6.6 - ¿Cómo se organiza una reunión?

Planificación:

• Establecer los objetivos.

• Valorar si es conveniente realizar la reunión o no en ese momento.

• Tomar la decisión de realizar o no la reunión.

Preparación:

• Concretar el programa de trabajo y preparar el orden del día junto con la convocatoria (sujeto, lugar, el tiempo, objeto).
  

• Documentación a llevar o prepararla para integrarla.
  

Ejecución:

• La ejecución de una reunión es la fase de desarrollo de la misma, el momento en que todos los convocado están juntos y se intenta lograr el objetivo de dicho encuentro.

• Un buen coordinador deberá: Acoger a los participantes, presentar la cuestión, repartir la documentación, moderar, distribuir correctamente los asientos, presentar a los participantes, establecer y comunicar las reglas, poner sobre la mesa los datos o ideas, procurar que la reunión no decaiga y exigir conclusiones.

Resumen, registro y evaluación:

• Esta fase busca dejar constancia de lo ocurrido en la reunión y valorar si se han cumplido los objetivos previstos.

• Elaborar el acta de la reunión: Asistentes, temas tratados, posturas de las personas que han participado, acuerdos que se han adoptado, indicar quien se va a encargar de hacer o desarrollar los acuerdos tomados y las fechas para que se realicen y fecha de la próxima reunión si es necesaria.

6.7 - Recursos para preparar una reunión.

Económicos: Al preparar una reunión hay que pensar, que gastos se estiman y de donde se va obtener el dinero para sufragarlos.

• Gastos: Pueden proceder de los propios recursos internos de la empresa o del grupo que convoca o también de recursos externos como subvenciones.

• Ingresos: Es frecuente que en ciertos tipos se cobre una cuota de inscripción.

Humanos: En la preparación es importante controlar, dentro de lo posible, la participación de los asistentes o invitados para que no se encuentren los organizadores con una nula asistencia o masiva.

• Asistentes.

• Ponentes.

• Responsables: Coordinador, moderador, secretario.

Técnicos: Es muy importante tener bien controlados todos los recursos técnicos que se van a usar para no tener imprevistos (usar un registro de control).

• Ordenador, pizarra, cañón, mobiliario, videoconferencia.

Disponibilidad del lugar: Se elige en función del número de asistentes a la reunión y según los medios de los que los organizadores disponen.

• Disposición en circulo y elipse, en forma de rectángulo, en forma de V.

6.8 - Comportamiento y carácter de los participantes.

Hay 3 tipos posibles tipos de aptitudes de los asistentes.

• Forma activa (Es positiva pero puede hacer lenta la reunión).

• Forma pasiva (No participan los asistentes (el moderador potencia la intervención)).

• Forma negativa (Son egoístas).

RET - Tema 4 (Dirección y liderazgo)

RET - Tema 4 (Dirección y liderazgo)

4.1 - La dirección en la empresa
Existen diferencias entre dirección y liderazgo. La dirección consiste en planificar, dirigir y facilitar la actividad del personal y también controlar a los subordinados. El liderazgo trata de influir en el comportamiento de las personas con el fin de lograr objetos personales y/o de la empresa previamente definidos.
Se necesitan las cualidades de ambas para que funcione la empresa. Se determina la función de director de 2 formas.

• Líder formal. Es designado por la empresa e impuesto.
• Líder informal. Surge de forma espontánea dentro de un grupo.

Funciones de la dirección

• Planificar. Este proceso consiste en fijar objetivos y prever las medidas apropieadas (revisar, ordenar y valorar los recursos precisos).
  
• Organizar. Es crear y adecuar los medios idóneos para que las personas puedan realizar su trabajo con eficacia.
  
• Controlar. Consiste en comprobar que los resultados coinciden con lo planificado, efectuando, en su caso, las correcciones necesarias.
  
• Dirigir. Para llegar a la toma de decisiones es necesario seleccionar y motivar a la persona, facilitando la comunicación.
  
• Motivar. ""
  
• Coordinar. ""
  
• Delegar. Delegar es dar a una persona la capacidad de actuación o representación en alguna función o trabajo. La responsabilidad no se puede delegar.
  
• Las ventajas son:
• Aumenta el tiempo disponible.
• Facilita la comunicación.
• Involucra a los grupos de trabajo.
• Motiva al trabajador.
• Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones, dictar órdenes y aceptar responsabilidades.
• Para delegar hay que determinar:
• Qué tareas son las que se van a delegar.
• En quién se va a delegar.
• Cómo se informa y se enseña al subordinado.
• Cómo se le motivará para que acepte el riesgo.
• Como materias que se pueden delegar señalamos:
• Trabajos que el subordinado pueda hacer igual o mejor que el jefe.
• Tareas que aporten experiencia y perfeccionamiento.
• Operaciones especializadas.
• Labores rutinarias.
• Poderes de decisión y de firma.
• En la delegación intervienen los siguientes elementos:
• La persona que delega.
• La persona que recibe.
• La materia delegada.
  

4.2 - Estilos de dirección

• Estilo participativo. El que se comparte la responsabilidad con los subordinados, incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. Además podemos decir que la participación mejora el desempeño, la satisfacción, la producción, la calidad y la motivación...
  
• Estilo autocratico. El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. Exige disciplina y obediencia a sus subordinados.
  
• Estilo democrático. Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas por el grupo. Crea un clima laboral agradable y de confianza.
  
• Estilo de dejar de hacer (pasotismo). El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.
  
• Estilo partenalista. Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. Es el jefe quien toma las decisiones, sin tener los demás posibilidad de participación.
  
• Estilo burocrático. La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalezca la persona. Este estilo provoca seguridad pero lentitud.
  

4.3 - Teorías de liderazgo

Teorías A

• Teoría X y Teoría Y de McGregor. Se basa en la dirección de las personas en función de su comportamiento. Los estilos de dirección dependen de la filosofía que se tenga de como es y como actúa el hombre.
• Teoría X - Parte de que los trabajadores son perezosos e irresponsables y por ellos se les tratara con actitud despectiva, autoritaria y siempre bajo control. Ello conlleva a que el trabajador se crea que es perezoso e irresponsable y rinda poco.
• Teoría Y - A partir de lo anterior Mc Gregor piensa que hay que persuadir, hay que aplicar persuasión, ayuda profesional, hay que valorar el trabajo, aumentar las relaciones personales y todo ello hará al trabajador mas rentable. Así se dirige una dirección menos autoritaria dando autonomía al trabajador. Hay que añadir que la teoría Y no niega que la autoridad sea eficaz, sino que da por sentado que el individuo ejercerá la dirección y el control.

Teorías B

• La Teoría de Blake y Mouton. Parte de considerar el liderazgo como una conducta del jefe o directivo basada en la combinación de dos dimensiones o elementos (Teoría de malla gerencial)
• El interés del mando con las personas (1-10)
• El interés del mando con la producción o tareas. (1-10)
• Se sacan 5 estilos básicos de dirección.

Teorías C

• La Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en la interacción de la cantidad de dirección (o conducta de tarea), de también la cantidad de apoyo (o conducta de relación) y nivel de madurez del empleado.
• 2 Tipos de madurez:
• Laboral (saber trabajar)
• Psicológica (querer trabajar)
• Diferentes niveles de madurez:
• M1 - Es el nivel mas bajo de madurez laboral y psicológica. Ni sabe ni quiere.
  
• M2 - Es el siguiente nivel. Elevada madurez psicológica, pero escasa madurez laboral. Quiere, pero no sabe.
• M3 - Escasa madurez psicológica y elevada madurez laboral. Sabe trabajar, pero no quiere.
  
• M4 - Es el nivel superior. Elevada madurez psicológica y laboral. Sabe y quiere trabajar.
  
• A cada nivel de madurez le corresponde un estilo de dirección:
• E1 - Se caracteriza por dar órdenes o dirigir y por una conducta de tarea alta y de relación baja.
  
• E2 - Este estilo consiste en persuadir, e implica unas conductas de tarea y de relación altas.
  
• E3 - Implica participar y mantener una conducta de relación alta y de tarea baja.
  
• E4 - Este estilo se caracteriza por delegar y por llevar una conducta de relación y de tarea bajas.
• Mantienen que hay unos poderes para influir en el comportamiento de las personas que están en un nivel especifico de madurez.
• Los poderes son:
  
• Coercitivo. El subordinado de baja madurez (M1) necesita un comportamiento directivo para llegar a ser productivo.
  
• De conexión. El subordinado pasa de M1 a M2 y sigue siendo necesario un comportamiento directivo pero también aumenta el apoyo.
  
• De recompensa. El subordinado se encuentra en M2. El líder debe mostrar que puede ofrecer recompesas para seguir el cumplimiento.
  
• De legitimidad. Niveles de madurez entre M2 y M3 son el de persuasión S2 y el de participación S3.
  
• De relación. Nivel de madurez M3 y el estilo de liderazgo es el de participación S3, sera mas eficaz el poder del líder si se basa en las buenas relaciones personales con el subordinado.
  
• De información. Se aplica a los liderazgo, el de participación S3 y el de delegación S4 en los subordinados que se encuentran en los niveles de madurez M3 y M4.
  
• De experto. El subordinado con un nivel elevado de madurez es capaz y esta dispuesto a realizar las tareas exigidas, y tiende a responder más facilmente a un estilo de liderazgo de delegación y al poder de los conocimientos. El líder puede conseguir respeto e influir en esta persona cuando tiene experiencia.

Esquema - Ret (tema 1 y tema 2)

TEMA 1 - La organización y configuración del trabajo.

1.1 La persona integrada en una organización: La empresa

- Las personas son seres sociales, y se relacionan entre si.
- Las personas crean estructuras, se dotan de normas y de funciones.
- Una empresa es una organización de personas, también cuenta con unos medios de producción, para desarrollar unas actividades y de esta forma conseguir unos objetivos económicos y sociales.

La empresa es:

• Un órgano que se dota de medios de producción, actividades a desarrollar para conseguir unos beneficios económicos y sociales.
• Es un sistema de relaciones -> internas y externas y debe ser siempre un sistema abierto sujeto a influencias.

1.2 ¿Tiene toda empresa una cultura propia?

La cultura es una forma concreta de establecer relaciones entre las personas y las cosas de una organización.
ES UNA FORMA DE SER Y DE ESTAR.
Hay dos notas en toda cultura:

• La relación de la cultura con los grupos humanos.
• La relación de la cultura con una forma de vida o de solución de diferentes situaciones.

Caracteres de la cultura:

• Da cohesión al grupo ( se idéntica el grupo con ella)
• Abarca a todos los de la empresa.
• Idéntica a los miembros a una empresa y los diferencia de otros.
• Es transmitida y aprendida por las empresas.

Es decidida por el propietario y engloba normas, símbolos y costumbres.

1.3 La evolución de la organización del trabajo

La evolución ha pasado por dos fases históricas:

1. Los talleres y fabricas anteriores ala revolución industrial. Su organización era artesanal.
2. Los descubrimientos durante la revolución industrial estimulan la creación de una organización industrial.

TEORIAS

Producción artesanal	Taylorismo	Toyotismo
- Producto de alta calidad. - Materias primas de alta calidad. - La producción con poca mano de obra. - Productos de lujo o exclusivos. - Productos caros.	- Producciones en masa. - Especialización del trabajo. - División del trabajo. - Control del tiempo de cada tarea del puesto de trabajo. - Se produce a través de cadena de montaje.	- Se preocupan por la calidad total. - El trabajo en grupo es muy importante. - Producen a medida que se demanda el producto. (Just in time) - Busca reducir el almacenamiento de materias primas y de producto final.

1.4 La estructura de la empresa como proceso

Organizar una empresa supone.

• ¿Que debe hacer la empresa? Actividades
• ¿Quien hace las tareas de las funciones? Definir funciones
• ¿Como tienen que hacerse las cosas? Modo
• ¿Donde se hacen?
• ¿Que objetivos?
• Describir funciones para conseguir objetivos
• Elaborar estructura: Se distribuyen tareas, responsabilidades y capacidades.

1.5 Eficacia y eficiencia de la estructura empresarial

Es cumplir con los objetivos.
Puede ser:

• Eficiencia Eficiencia económica -> Logro de los objetivos marcados pero con el menor coste posible.
• Eficiencia Técnica -> Logro de objetivos partiendo de los recursos disponibles.
  

1.6 Elementos que operan en el proceso organizativo

Los elementos son variables internas o estructurales.

• La distribución del poder (uno o varios)
• La complejidad en la relación (la distribución de funciones)

Variables ajenas o externas a la empresa. (no controla ella)

• Entorno -> Compuesto por fuerzas o agentes externos que influyen en la empresa por ejemplo competencia, políticos a través de las leyes.

• Tecnología -> Son los medios que utilizamos para producir.

• Tamaño de la empresa -> Numero de trabajadores.

• Globalización -> Proceso por el cual el mundo se hace un espacio mundial único para vender o comprar.

• Demanda ampliada -> Consiste en que los consumidores piden a las empresas productos diferentes a los ya existentes.

1.7 Representación gráfica de la estructura empresarial

La estructura en la empresa comprende 2 tipos de relaciones:

• Entre las personas de la empresa
• Entre personas y tareas.

Las relaciones entre personas son:

• De información:
• Ascendentes
• Descendentes
• Horizontales
• De jerarquía:
• Descendientes

Podemos colocar estas relaciones en una pirámide

• Dirección
• Mandos intermedios
• Resto de operarios

Se hace mediante un organigrama:

• Aparecen
• Ordenación jerárquicas de los órganos
• Nombre del puesto de trabajo
• Descripción de las tablas
  

1.8 Organización de los grupos humanos

En la empresa puede ser:

• Formal.
• Es planificada por la dirección de la empresa.
• Su estructura es rígida.
• Se representa en organigrama.
• Cada persona conoce su puesto y su trabajo
• Posee normas y sanciones estructuradas
• Informal.
• Surge de forma espontánea.
• La estructura es flexible.
• Ligada a lideres.
• Difunde rumores.

TEMA 2 - LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

2.1 La comunicación

Concepto:

• Proceso por el cual una persona envía un mensaje a otra.

Elementos:

• Emisor: Persona que emite el mensaje
• Mensaje: Objeto de transmisión por ejemplo una información.
• Receptor: Es quien recibe el mensaje y lo decodifica.
• Canal: Es el medio a través del cual fluye o se transmite el mensaje. (aire, tablón de anuncios...)
• Código: Signos y reglas usadas para enviar el mensaje.
• Contexto: Situación real de la comunicación

2.2 Obstáculos o barreras en la comunicación

Hay 3 tipos:

1. Semánticas: Se da cuando no se interpreta el lenguaje o no se comprende el vocabulario.
2. Físicas: Se dan por interferencias en el ambiente, ruido, luz, temperatura.
3. Personales o psicológicas: Se dan por ideas, valores, prejuicios, personalidad, cultura , educación
   

2.3 Tipos de comunicación

Hay 4 tipos:

• Comunicación vertical: Tiene lugar entre personas de diferente jerarquia.
• Ascendente.
• Descendente.
• Comunicación horizontal: tiene lugar entre personas del mismo nivel jerárquico.
• Comunicación formal: Es la que se da en la estructura formal.
• Comunicación informal: Se da en la estructura informal (espontánea)
  

2.4 Estrategias y tecnicas de comunicación

No verbal:

• Procurar mira al interlocutor, pero sin intimidarle e intentando mantener con los ojos una actitud receptiva.
• Adopta una postura relajada.
• Evita los tics.
• Varía los gestos de manos y brazos de vez en cuando.
• Cuida el aspecto exterior y el aseo personal.
  

Oral:

• Para que sea buena se tiene que tener en cuenta unas recomendaciones, que tienen que ver los siguientes aspectos.
• Situación de la comunicación.
• El mensaje y sus dificultades.
• Estrategias de exposición
• El receptor.
• Estrategias de comunicación asertiva.
  

Escrita:

• Claridad
• Brevedad
• Corrección gramatical
• Presentación
  

2.5 Sistemas de información

Si la estructura de la empresa es piramidal (tradicionalmente).

• Ascendente (Cuestionarios y entrevistas)
• Descendiente (Tablón de anuncios, carteles, folletos, cartas...)

Nuevos.

• SIP (Sistema de información del personal)
• Base de datos profesionales para tomar decisiones del área personal.
• Intranet (Internet dentro de la empresa)
• Redes de comunicación (Varias)
• En estrella.
• En cadena.
• En Y.
• En circulo.
• En varias direcciones.
  

Manuel Escrig.